Miksi työnohjaus sakkaa?
Saana
Työnohjaajana uskon ihan aidosti, että työnohjauksesta on aina hyötyä. Sieltä lähdetään pääsääntöisesti kevyemmällä ja valoisammalla mielellä kuin millä tultiin sisään. Kenellekään ei tee pahaa säännöllisesti sammuttaa hetkeksi työarjen sirkkeliä ja asettua rauhassa pohtimaan omaa ja yhteistä tekemistä. Ryhmätyönohjauksessa päästään tarkastelemaan työyhteisön dynamiikkaa, omaa tekemistä ja vastuun ottamista suhteessa yhteisiin tavoitteisiin. Työrooleja ja työn tekemisen tapoja tarkastelemalla löydetään uudenlaisia keinoja työn rajaamiselle, joiden avulla työn kuormittavuus vähenee ja työhyvinvointi lisääntyy.
Työnohjausta tilataan yhä useammin tilanteisiin, jotka eivät ole ratkaistavissa kovinkaan tehokkaasti perinteisen työnohjauksen keinoin. Ja toisekseen: vaikka menetelmä olisi tilanteeseen oikea, ryhmätyönohjauksesta puuttuu usein yksi tärkeä tekijä, johto.
Samaan hengenvetoon uskallan kuitenkin otsikon mukaisesti väittää, että työntekijöiden ryhmätyönohjaus sakkaa, koska sitä ei usein osata käyttää. Työnohjausta tilataan yhä useammin tilanteisiin, jotka eivät ole ratkaistavissa kovinkaan tehokkaasti perinteisen työnohjauksen keinoin. Ja toisekseen: vaikka menetelmä olisi tilanteeseen oikea, ryhmätyönohjauksesta puuttuu usein yksi tärkeä tekijä, johto.
Johto ei sitoudu työnohjausprosessiin
Esihenkilöt perustelevat perinteisesti poissaoloaan kiireellä. Se on ymmärrettävää varsinkin jos alaisia on paljon ja työryhmiä useita. Tällöin ehdotan, että hän osallistuisi esimerkiksi prosessin ensimmäiseen ja viimeiseen tapaamiseen. Toinen usein kuultu perustelu poissaololle on se, että: “Ei meillä koskaan esihenkilöt osallistu työnohjauksiin, koska työryhmän pitää saada keskustella rauhassa keskenään.” Tähän minulla ei ole tarjota muuta kuin kysymys: miksi ihmeessä?
Olen toiminut yli kymmenen vuoden ajan työnohjaajana ja alusta saakka kannustanut esihenkilöitä mukaan ryhmätyönohjauksiin. Minä kun jääräpäisesti olen sitä mieltä, että esihenkilö on olennainen osa työryhmää. Hyvin harvoin ryhmän toiveena on se, ettei esihenkilö olisi paikalla. Esihenkilöä yleensä nimenomaisesti toivotaan paikalle, ja jos hän ei kutsusta huolimatta sinne ilmaannu, työryhmän kokemus hyvin ymmärrettävästi on se, että johtoa ei työntekijöiden asiat kiinnosta.
Tämän syksyn aikana olen turhautunut asiasta siinä määrin, että olen jääräpäisyyksissäni linjannut, etten aloita uutta työnohjausprosessia, jos esihenkilö ei siihen osallistu ilman painavaa syytä.
Vuosien varrella esihenkilöiden houkuttelu mukaan työryhmänsä työnohjauksiin ei ole muuttunut ainakaan helpommaksi, varsinkaan julkisella sektorilla. Tämän syksyn aikana olen turhautunut asiasta siinä määrin, että olen jääräpäisyyksissäni linjannut, etten aloita uutta työnohjausprosessia, jos esihenkilö ei siihen osallistu ilman painavaa syytä.
Uuteen linjaukseeni liittyen tulee mieleen muutamia viikkoja sitten vastaan tullut tilanne. Eräs julkisen sektorin esihenkilö soitti minulle ja kysyi, saisinko mitenkään kalenteriini mahtumaan ryhmätyönohjausta hänen alaisilleen vielä tälle syksylle, koska tilanne on akuutti ja työntekijät riitelevät keskenään. Lyhyen keskustelun pohjalta haiskahti siltä, että ongelma todennäköisesti löytyy epäselvistä työnkuvista ja työnjako ei ole selkeä. Sovittiin ensimmäinen tapaaminen ja lupasin kalenteroida loput ajat vielä saman päivän kuluessa.
Puhelun lopuksi kerroin vielä, että edellytän esihenkilön osallistumista työohjausprosessiin. Kyseinen esihenkilö totesi ihmeissään ja vähän takellellen, ettei ollut suunnitellut itse osallistuvansa, mutta yrittää järjestää asian. Seuraavana päivänä sain häneltä sähköpostia, jossa hän kertoi saaneensa muualta paremman tarjouksen. Kiitin tiedosta.
Työnohjaukseen ei suhtauduta organisaatiotasolla suunnitelmallisesti
Työnohjausprosessin tavoitteeksi määritellään useimmiten vähän ympäripyöreästi työssäjaksamisen tukeminen tai työn rajaaminen. Esimerkiksi psykiatrian alalla, jossa työnohjaus on ollut käytössä vuosikymmeniä, tällä viitataan perinteisesti siihen, miten työnohjattavat pystyisivät yhdessä käsittelemään potilaan toiminnan aiheuttamia tunteita, ja näin vähentämään asiakastyöstä nousevaa emotionaalista taakkaa.
Mutkat oikoen tällöin puhutaan case-työnohjauksesta, jossa keskitytään esimerkiksi siihen, miten työntekijä voivat rajata omaa toimintaansa suhteessa potilaaseen, tiivistää työryhmän rivejä ja ennen kaikkea ymmärtää ja auttaa asiakasta, jotta hänen tilanteensa kohenisi. Työnohjauksessa etsitään tällöin yhdessä erilaisia toiminta- ja ratkaisumalleja hoitotyölle. Fokus on siis sekä asiakkaassa että työntekijöiden jaksamisessa. Jaetaan sekä osaamista että henkistä taakkaa. Psykiatrian lisäksi vaikkapa sosiaalityöntekijöiden kokeman asiakasväkivallan työstämisessä tavoite työssä jaksamisesta onkin ilmeinen.
Esihenkilö ei yleensä osallistu case-työnohjaukseen. Se on mielestäni luontevaa, jos hän toimii etäällä potilas- tai asiakastyöstä. Näissä ryhmissä tavoite on kirkas eikä sen saavuttaminen juurikaan sakkaa. Työnohjauksen sekä työryhmän keskinäinen arvostus näyttäytyvät minulle käytännössä siten, että työnohjauksissa ollaan ajoissa, ja muut työtehtävät kriisitilanteita lukuun ottamatta eivät mene työnohjauksen edelle. Toisten ajatuksia arvostetaan, vaikka ne olisivat ristiriidassa omien kanssa. Asiat osataan useimmiten erottaa tunteista.
Henkisen taakan syynä kuitenkin on vähenevissä määrin kuormittava asiaskastyö. Työntekijöiden turhautuminen liittyy useimmiten johtamiseen sekä organisaation toimimattomiin rakenteisiin ja prosesseihin tai siihen, että niitä ei edes ole, ainakaan työntekijöiden tiedossa.
Menetelmänä työnohjaus on kuitenkin kovaa vauhtia vakiintumassa myös vaativimpien potilas- ja asiakastyötehtävien ulkopuolelle. Älkää ymmärtäkö väärin. En väitä, etteikö missä tahansa työssä olisi henkistä taakkaa. Näissä työryhmissä työnohjausta tilataan usein siinä vaiheessa, kun työyhteisössä on ollut tyytymättömyyttä jo pitkään. Pahimmillaan porukka on ilmiriidoissa ja osa ehtinyt ottaa lopputilin. Se on henkisesti monelle usein lyijynraskas tilanne.
Henkisen taakan syynä kuitenkin on vähenevissä määrin kuormittava asiaskastyö. Työntekijöiden turhautuminen liittyy useimmiten johtamiseen sekä organisaation toimimattomiin rakenteisiin ja prosesseihin tai siihen, että niitä ei edes ole, ainakaan työntekijöiden tiedossa. Sen sijaan, että tavoite olisi rehellisesti tyytymättömyyden vähentäminen tai riidan ratkominen, se on usein vanha tuttu mutta entistäkin ympäripyöreämpi: työssä jaksamisen tukeminen. Työnohjauksiin laitetaan isoissa organisaatioissa paljon resurssia, mutta järjestelmä pyörii vailla suunnitelmallisuutta ja konkreettisia tavoitteita.
Jos työssä jaksamista halutaan ihan oikeasti tukea, eikö silloin pitäisi ratkoa sen esteenä olevia ongelmia, joista tyytymättömyys ja riidat johtuvat?
Työnohjausta ei osata hyödyntää muun kehittämistyön tukena
Palataan nyt aiempaan esimerkkiini, jossa ei siis kyselty perinteisen case-työnohjaukseen perään. Kuvitellaan, että minä ja riitapukarit olisimme keskenämme aloittaneet työnohjausprosessin. Uskon, että riita ja sen taustalla olevat oletukset ja tulkinnat olisimme kyllä saaneet selvitettyä ja kaikilla, esihenkilö mukaan lukien, olisi varmasti hetken aikaa taas mukavampaa tulla töihin. Olisin myös nopeasti saanut selville osuiko vainuni työnkuvien ja työnjaon epäselvyyksistä oikeaan. Jos oletukseni olisi käynyt toteen, voin lähestulkoon vannoa, ettei niihin olisi saatu selkeyttä ilman esihenkilöä.
Näissä tyytymättömien ja turhautuneiden työyhteisöjen työnohjauksissa käsiteltävät asiat ovat sisällöltään kovin toisenlaisia, kuin edellä kuvatuissa perinteisissä porukoissa. Näissä ryhmissä vatkataan yhä enemmän turhautumista siitä, miten kommunikaatio, tiedonkulku, perehdytys ja johtaminen eivät toimi, tai miten työ ei jakaannu tasaisesti. Siis minä, organisaation ulkopuolinen työnohjaaja pohdimme työntekijöiden kanssa johtamisen haasteista ilman johtajaa. Siinä sivussa syntyy myös todella toimivan kuuloisia parannusehdotuksia ja kehittämisajatuksia. Ne ovat asioita, joista johdon kannattaisi mielestäni ihan ehdottomasti kiinnostua.
Tyytymättömyyden taustalla olevat ongelmat ovat lähes aina ratkaistavissa, mutta se vaatii johdon osallistumista, suunnitelmallisuutta ja usein työnohjauksen rinnalle myös muita työn kehittämisen menetelmiä. Ja menetelmästä riippumatta, tarvitaan ennen kaikkea sitoutumista prosessiin niin työntekijöiden kuin johdonkin osalta.
En usko, että johto tietoisesti tavoittelee työnohjauksella pelkästään hetken helpotusta sen sijaan, että työtä kehitettäisiin sellaiseen suuntaan, että se palvelisi paremmin tekijäänsä. Tyytymättömyyden taustalla olevat ongelmat ovat lähes aina ratkaistavissa, mutta se vaatii johdon osallistumista, suunnitelmallisuutta ja usein työnohjauksen rinnalle myös muita työn kehittämisen menetelmiä. Ja menetelmästä riippumatta, tarvitaan ennen kaikkea sitoutumista prosessiin niin työntekijöiden kuin johdonkin osalta.
Onneksi on paljon organisaatioita, joissa johto edellyttää esihenkilöiden osallistumisen alaistensa työnohjauksiin silloin, kun keskiössä on johtamiseen liittyvät asiat. Parhaimmillaan työryhmä malttaa ensin yhdessä johdon kanssa määritellä ongelman tyytymättömyyden takana ja vieläpä miettiä, miten ongelma saataisiin ratkaistua. Mietitään, mikä kaikki on ratkaistavissa työnohjauksen keinoin, ja mikä on työskentelyn konkreettinen tavoite. Johdon ei tietenkään tarvitse olla kiireiltään joka kohdassa mukana. Kuitenkin olisi tärkeää kertoa sekä työnohjaajalle, että työryhmälle se, mitkä kaikki asiat ovat sellaisia, joista työntekijät voivat päättää tai mihin he voivat vaikuttaa.
Niiden asioiden jauhaminen, joista ei voida päättää tai mihin ei voida vaikuttaa, on sekä turhaa että turhauttavaa. Jos organisaatiossasi kaivattaisiin tehokkaampaa vaihtoehtoa, ota ihmeessä yhteyttä!