Turhaa kehittämistä
Mona
Olipa kerran keskisuuri suomalaisyritys. Oli syksy, oli strategiapäivät ja keksittiin, että asiakaskokemuksen parantamiseksi yritykselle hiottaisiin selkeä palvelulupaus. Hommaan palkattiin konsulttitoimisto, ei lainkaan halpa, mutta tunnettu ja hyvämaineinen.
Asiansa osaava konsultti tuotti syväluotaavan selvityksen nykyisestä asiakaskokemuksesta, keskeisistä asiakassegmenteistä, asiakkaiden odotuksista, näihin vaikuttavista muutostrendeistä ja niin edelleen. Johtoryhmälle fasilitoiduissa ideointityöpajoissa tämä arvokas ymmärrys jalostettiin lupausraakileiksi, joista potentiaalisimmat testattiin asiakkailla. Vielä yksi iteraatio ja voilà: tarinamme yrityksellä oli hyvissä ajoin ennen joulua uusi ja uniikki, puhuttelevan oloinen palvelulupaus.
Palvelulupauksen julkistamistilaisuuden suoratoistoa kutsuttiin seuraamaan kaikki yrityksen 187 työntekijää. Konsultti alleviivasi esityksensä viimeisessä diassa, että lupaus on kyettävä lunastamaan jokaisessa asiakaskohtaamisessa. Toimitusjohtaja säesti innoissaan: palvelulupaus on vain lähtökohta, kirkkaana loistava johtotähti tulevalle, kaikilla organisaation tasoilla tehtävälle johdonmukaiselle asiakaskokemuksen kehittämistyölle. Tämä on meidän kaikkien yhteinen asia!
Mitä seuraavaksi tapahtui? Eipä paljoakaan juuri tähän asiaan liittyen, tuli kaikenlaista muuta kiireellisempää. Viestintäihmiset toki päivittivät tuoreen palvelulupauksen nettisivuille ja kirjoittivat asiasta ja sen merkityksellisyydestä uutiskirjeen ja blogipostauksen, mutta oikeastaan kaikki muut jatkoivat kuten tähänkin saakka. Mikä oli yritykselle viisinumeroisen summan maksaneen projektin vaikutus asiakaskokemukseen? No, aika pitkälti olematon, mutta se selvisi vasta myöhemmin ja silloin aloitettiin sitten jo uusi projekti.
Puolifiktiivinen tarinanamme johdattelee tämän artikkelin teemaan, joka on – kuten viime viikolla lupailimme – ne organisaatioiden kehittämistoiminnan kompastuskivet, joiden tunnistaminen käytännössä johti yrityksemme perustamiseen.
Tarina on myös tyyppiesimerkki toiminnasta, jota kutsumme tässä turhaksi kehittämiseksi. Turha kehittäminen on organisaation toiminnan uudistamiseen ja parantamiseen tähtäävää sinnikästä tekemistä, joka ei johda sen enempää toiminnan uudistumiseen kuin parantumiseenkaan.
Turhaa kehittämistä tehdään suunnattoman paljon. Olemme itse sellaista todistaneet niin työntekijöinä, esimiehenä, konsultteina kuin kansalaisinakin ja uskomme, ettei touhu ole vierasta sinullekaan. Mutta mikä siihen johtaa? Oman kokemuksemme mukaan ainakin seuraava:
Muka-kehittämisen ansa
Organisaatioissa on sisäistetty, että paikalleen jämähtäminen on vaarallista, ainakin päätellen siitä vauhdista, jolla kehittämiskaruselli pyörii. Kun pitää kehittää, kehittämisestä tulee helposti näennäistä toimintaa, kehittämistä kehittämisen vuoksi. Ongelmana on, että usein katkeamattoman kehittämisprojektien ketjun tuottamat ratkaisut ovat tosiasiassa yhtä näennäisiä kuin itse tekeminenkin.
Muka-kehittäminen väsyttää. Kun henkilöstöllä on paljon kokemusta kehittämisprojekteista, mutta hyvin vähän kokemusta niillä aikaansaaduista myönteisistä muutoksista, innon ja motivaation korvaa turhautunut kielteisyys – ei kai hyvä ihminen taas tätä! Muka-kehittäminen saattaa jämähdyttää organisaation siinä missä kehittämättä jättäminenkin.
Väärän ongelman ratkominen
Alun tarinan yrityksessä kehittämisprojektin kimmokkeena oli määrällisiin mittareihin perustuva asiakaskysely, joka osoitti asiakastyytyväisyyden pudonneen 63 prosenttiin. Tieto on sinällään tähdellinen, muttei kerro mitään asiakastyytyväisyyden romahduksen syistä. Johtoryhmä oli varmasti oikeilla jäljillä nähdessään asian liittyvän tavalla tai toisella asiakaskokemukseen, mutta tuli myös ikään kuin huomaamattaan olettaneeksi, että tärkein ratkaistava ongelma tässä tilanteessa on nimenomaan palvelulupauksen puuttuminen. Millä perusteella? Ei oikein millään, paitsi ehkä sillä, ettei sellaista vielä ollut erikseen kehitetty.
Malttamattomuus kehittämisen kohteeksi valittavan ongelman määrittelyssä on melkein yhtä tavallista kuin turha kehittäminenkin. Eikö olekaan tarkoitus hakea ratkaisuja? Jos kehittämisen lähtökohtana on tosiasiassa ainoastaan johdon kollektiivinen mututieto ja fiilispohja, toivottuja tuloksia syntyy kuitenkin vain hyvällä tuurilla. Amerikkalaista organisaatioteoreetikko Russell L. Ackoffia [1] mukaillen, epäonnistumisen syynä on paljon useammin väärän ongelman ratkaiseminen kuin se, että keksisimme väärän ratkaisun oikeaan ongelmaan.
Aikansa eläneet kehittämismallit
Valinnat siitä, miten kehittämistä johdetaan, kuka siihen osallistuu ja mitä menetelmiä käytetään vaikuttavat suoraan kehittämisellä saavutettaviin tuloksiin. Koska näitä valintoja ohjaa laajempi organisaatiokulttuuri ajattelutapoineen ja arvoineen, ei sovellettavaa kehittämismallia vaihdeta tuosta vaan. Ei, vaikka nykyiset ihanteet valmentavasta johtamisotteesta, osallistamisesta ja ketteryydestä olisivat miten tuttuja.
Karrikoitu pikakuva mallista, jota emme toivoisi enää näkevämme mutta näemme silti: kehittämistoiminta on pääsääntöisesti johdon asia, harvemmin niiden, joita varten asioita kehitetään. Työtä tehdään suljettujen ovien takana ja ovet avataan vasta, kun on aika tehdä kehittämisestä kaikkien asia. Eli muutosjohtaa. Eli tavalla tai toisella runnoa uudet päämäärät ja tekemisen tavat käytäntöön. Strategia sivuuttaa ihmiset ja arjen työn, ihmiset sivuuttavat arjen työssään strategian. Todelliset kehittämistarpeet eivät kulkeudu alhaalta ylös, mutta ajatus ei virtaa myöskään sivusuunnassa: sirpaleista ja pistemäistä kehittämistyötä tehdään siiloutuneen organisaation eri yksiköissä ja osastoilla, mutta hyvin harvoin niiden rajat ylittäen yhdessä. Kokonaisuutta ei hahmota saati koordinoi oikein kukaan ja projekteille asetetut tavoitteet toteutuvat vain harvoin. Onneksi pettymykset voi usein kuitata hankkeistamalla uuden muutoksen – kehittämiskaruselli pyörii, huimaa!
Käymättä jääneet keskustelut
Vuorovaikutuksen merkityksen ohittava kehittämistoiminta ansaitsee listallamme aivan oman kappaleensa, vaikka se liittyykin tiiviisti edellä tunkkaisiksi käyneistä kehittämismalleista sanottuun. Avoin, rohkea ja rakentava dialogi olisi tärkeää kehittämisprojektin kaikissa vaiheissa, mutta valitettavasti se usein unohtuu niistä jokaisessa.
Organisaation käsitys toiminnan tavoitteiden kannalta tärkeimmistä kehittämistarpeista ja kehittämisessä huomioitavista näkökulmista on täsmälleen yhtä ohutta kuin niistä käyty keskustelu. Jos edes haaveilee, että ihmiset kaikilla organisaation tasoilla sitoutuisivat muutokseen ja motivoituisivat ohjaamaan toimintaansa toivottuun suuntaan, pitäisi ensin varmistaa, että kaikki ymmärtävät, mitä ollaan kehittämässä ja ennen kaikkea miksi. Helpoin tapa varmistaa tämä olisi ihan vaan keskustella asiasta.
Sitten on vielä ne tunteet, joita meillä ihmisillä on muutoksia kohdatessa aina monia ja monenlaisia. Varsinkin suurempien muutosten keskellä tilaa pitäisi riittää myös negatiivisten tunteiden purkamiselle. Älykäs organisaatio rohkaisee myös jo käyttöön otettujen uusien viritysten rakentavaan kritiikkiin kehittääkseen käytännössä esiin nousseita valuvikoja paremmaksi. Voi myös toimia juuri päinvastoin, kuten eräänkin Apotin kanssa on tehty.
Toteuttaminen... tai siis toteuttamatta jättäminen
Viimeisenä listallamme on turhan kehittämisen surullinen klassikko eli toteuttamatta jääneet hienot suunnitelmat. Syynä voi olla joku tai kaikki edellä luetelluista tekijöistä, mutta toteuttamatta jääneen suunnitelman taustalta löytyy joskus myös muuten erinomaisesti läpi viety kehittämisprosessi. Leikkaus on siis sinällään ollut onnistunut, potilas vaan kuolee.
Meidät kehittämiseen erikoistuneet konsultit kutsutaan yleensä apuun projektien alkupäässä, jolloin kehittämistä tehdään vielä lähinnä sanojen ja konseptien tasolla. Se on muuten yleensä hauskaa touhua, toivoa täynnä! Kuten alun esimerkkitarinamme konsulttikin, esitämme kyllä monesti loppuraporteissamme käytännönläheisiä toimintasuosituksia ja tiekarttoja, mutta emme ole paikalla valvomassa, miten niitä toteutetaan.
Jonkun kuitenkin pitäisi, ja sen jonkun pitäisi olla Liisa tai Matti – joku nimittäin on surkea viemään näitä asioita loppuun. Tekemisen priorisointi, vastuiden jakaminen, aikataulutus ja kaikenlainen muu toimintaan patistaminen on huomattavasti yläilmoissa visiointia ikävämpää, mutta sen välttely tekee kaikista jo tehdyistä ponnisteluista merkityksetöntä. Ainut muutos on toteutunut muutos.
Kiitos, että jaksoit lukea tämän pitkähkön tekstin. Palkinnoksi ilmainen neuvo: jos teillä tehdään aikaa, rahaa, energiaa ja muita tärkeitä resursseja kuten hermoja kuluttavaa turhaa kehittämistä, lopettakaa ensi tilassa! Palaamme asiaan ensi viikolla ja kerromme, mitä voisitte tehdä turhan kehittämisen sijaan.
Lähteet:
[1] Ackoff, R. L.: (1974). Redesigning the Future: A Systems Approach to Societal Problems. John Wiley & Sons, New York.